Trzy faktury od kontrahentów nie wpłynęły, a za kilka dni wypadają wynagrodzenia i rata kredytu. Plan restrukturyzacyjny może pomóc, jeśli firma nadal potrafi zarabiać na swojej działalności, ale same odroczenia spłat nie naprawią braku pieniędzy na bieżące koszty.
Plan ma pokazać, skąd firma weźmie środki na dalsze działanie i układ
- Zacznij od płynności: sprawdź, czy po opłaceniu niezbędnych kosztów zostają środki na raty układowe.
- Rozdziel etapy: wstępny dokument do wniosku ma inny zakres niż plan przygotowywany w postępowaniu.
- Urealnij założenia: opisz, co firma zrobi, ile to będzie kosztować i co się stanie, jeśli przychody spadną.
- Uzasadnij skróty: pominięcie części informacji w planie wymaga wyjaśnienia.
Najpierw sprawdź, czy po kosztach bieżących zostaje nadwyżka
Arkusz z prognozą przychodów może wyglądać dobrze, dopóki nie odejmie się od niego pensji, czynszu, dostaw i nowych zobowiązań. O układzie nie powinna decydować sama suma długu, lecz to, czy firma po pokryciu kosztów koniecznych ma skąd brać pieniądze na jego wykonanie.
Stosuję prostą regułę oceny: jeśli nadwyżka pojawia się także w ostrożnym wariancie prognozy, można dopasować do niej raty i terminy; jeśli występuje wyłącznie w optymistycznym scenariuszu, plan wymaga zmiany źródła finansowania albo ograniczenia kosztów. Gdy firma nie potrafi pokrywać bieżących wydatków, samo przesunięcie starych długów może tylko odsunąć problem.
Rozpisz przepływy pieniężne miesiąc po miesiącu, osobno dla wpływów pewnych, opóźnionych i niepewnych. Nie wpisuj należności od klienta jako gotówki dostępnej dziś, jeśli nie ma potwierdzonego terminu zapłaty; w przeciwnym razie rata układowa może być oparta na pieniądzach, których firma jeszcze nie ma.
Wstępny plan i właściwy plan odpowiadają na inne pytania
Przygotowanie wniosku i opracowanie pełnego planu to dwa etapy, które łatwo pomylić. Prawo restrukturyzacyjne rozróżnia wstępny plan z art. 9 od planu restrukturyzacyjnego opisanego w art. 10.
Wstępny dokument przedstawia przyczyny trudności, przewidywane działania wraz z ich kosztami oraz harmonogram. Dołącza się do niego sprawozdanie finansowe sporządzone na dzień przypadający w ciągu 30 dni przed złożeniem wniosku; jeśli dłużnik nie może go załączyć, podaje przyczynę. To wymóg dotyczący sprawozdania, a nie termin na sporządzenie całego planu.
Właściwy plan jest szerszy: obejmuje strategię, ryzyka, finansowanie, harmonogram i prognozy zysków oraz strat na pięć kolejnych lat, oparte na co najmniej dwóch prognozach. Zmiany obowiązujące od 23 sierpnia 2025 r. dopisały do jego wymaganej treści między innymi szacunkową wartość aktywów, zestawienie aktywów i pasywów oraz informacje o sytuacji pracowników i skutkach planowanych zmian dla zatrudnienia.
Plan może być ograniczony ze względu na wielkość lub charakter firmy, jeśli część informacji jest niemożliwa do ustalenia albo zbędna do oceny wykonalności układu. Ograniczenie trzeba uzasadnić; przy opisie przedsiębiorstwa należy też wskazać, czy w dniu złożenia wniosku dłużnik był mikro-, małym czy średnim przedsiębiorcą.
Wzrost liczby postępowań nie zastępuje wiarygodnego planu
Restrukturyzacja stała się częstszą drogą dla firm z kłopotami, ale sama popularność procedury nie przesądza o jej powodzeniu. Według raportu MGBI „Postępowania upadłościowe i restrukturyzacyjne. Raport 2026”, w 2025 r. otwarto ponad 5 tysięcy postępowań restrukturyzacyjnych, a 89% firm wybrało postępowanie o zatwierdzenie układu.
Ta przewaga jednego trybu nie oznacza, że będzie odpowiedni dla każdej firmy. W tym samym raporcie odnotowano 316 umorzeń postępowań restrukturyzacyjnych w 2025 r., o 53,4% więcej niż w 2024 r. Dla osoby układającej plan to sygnał, by opisać także ryzyka niewykonania działań, zamiast zakładać, że samo otwarcie procedury przyniesie trwałą ochronę przed problemami.
Niepokojący wynik w tabeli powinien prowadzić do konkretnego działania
Przygotowując dane, sprawdź, czy każda liczba ma odpowiedź na pytanie: co firma zrobi, gdy okaże się gorsza od prognozy? Poniższa tabela pomaga odróżnić problem z samą dokumentacją od ryzyka, które podważa wykonalność układu.
| Sytuacja | Co może oznaczać | Co zrobić |
|---|---|---|
| Prognoza zakłada szybki wzrost sprzedaży, ale nie wskazuje potwierdzonych zamówień | Wpływy mogą nadejść później albo być niższe od założonych | Oprzyj ostrożny wariant na zakontraktowanych przychodach i wskaż, jak firma pokryje lukę |
| Wierzytelność z faktury jest sporna lub kwota nie zgadza się z księgami | Plan może opierać się na błędnej sumie zobowiązań | Porównaj fakturę, płatności i korespondencję, a spór opisz jako ryzyko do wyjaśnienia |
| Sprzedaż składnika majątku ma sfinansować raty, ale przedmiot jest potrzebny do świadczenia usług | Jednorazowy wpływ może osłabić przyszłe przychody | Oceń wpływ sprzedaży na zdolność operacyjną i pokaż inne źródło finansowania, jeśli jest potrzebne |
| Po opłaceniu nowych zobowiązań brakuje gotówki na ratę układową | Harmonogram może nie być możliwy do wykonania | Zmień wysokość lub terminy spłat, ogranicz koszty albo wskaż wiarygodne dodatkowe finansowanie |
Prawdę mówiąc, najbardziej przekonują mnie plany, w których widać także nieudane założenia i sposób reakcji na nie. Wariant ostrożny nie powinien być ozdobną tabelą; ma pomóc ustalić, które raty firma nadal udźwignie, gdy klient spóźni się z płatnością albo planowana oszczędność się opóźni.
Przed złożeniem dokumentów połącz każdą ratę z jej źródłem
Na końcu prześledź drogę od przyczyny kryzysu do każdej proponowanej spłaty: jakie działanie naprawcze ma zwiększyć gotówkę, kiedy pojawi się efekt i kto odpowiada za wdrożenie. Jeśli któregoś ogniwa brakuje, popraw plan, zanim harmonogram stanie się obietnicą bez pokrycia.
Moim zdaniem najlepiej broni się dokument, który można skonfrontować z wyciągiem bankowym, umową, listą płac i kalendarzem płatności, a nie tylko z deklaracją zarządu. Ten tekst ma charakter informacyjny i nie zastępuje porady prawnika ani doradcy restrukturyzacyjnego; przed wyborem trybu postępowania i złożeniem dokumentów skonsultuj sytuację firmy ze specjalistą.
